「この商品、来月は何個仕入れるか」
毎月どこかで決めている問いです。それなのに、決め方を説明できる会社は多くありません。
在庫管理の教科書を開けば、発注量を求める式は載っています。経済的発注量（EOQ）と呼ばれるものです。
ただ、その式を知っても、現場の発注は決まりません。式が答えを出す前に、現実のほうが選択肢を狭めているからです。
仕入先の最低発注数量。ケース単位。次の入荷までの期間。今月の仕入予算。倉庫の空き。
この記事では、発注量の決め方を2つに分けて整理します。式から決める方法と、制約から決める方法です。
📌 この記事で分かること
- 発注量の「いつ」と「いくつ」は、別の問いであること
- 経済的発注量（EOQ）とは何か。そして何を前提にしているか
- 現実の発注を縛る4つの制約と、それぞれの効き方
- 「式で出して、丸める」をやめて、制約から決める3ステップ
読了時間の目安：約12分
発注量には、2つの決め方がある
発注の話は、2つの問いが混ざりがちです。まず分けておきます。
「いつ買うか」と「いくつ買うか」
発注には、タイミングの問いと数量の問いがあります。
いつ買うかは、在庫が一定量を下回ったら発注する、あるいは毎月決まった日に発注する、といった運用の話です。システムの補充機能で自動化できる部分でもあります。
システム側でこれをどう設定するかは、NetSuiteの需要予測（Demand Planning）完全ガイドで整理しています。
この記事が扱うのは、もう一方の「いくつ買うか」です。
式から決めるか、制約から決めるか
「いくつ買うか」の決め方には、性質の違う2つの道があります。
| 式から決める | 制約から決める | |
|---|---|---|
| 出発点 | コストの釣り合いを表す計算式 | 買える範囲を縛っている条件 |
| 問い | 理論上、いくつが最も安いか | この条件の中で、どこまで選べるか |
| 前提にするもの | 需要・コストが安定していること | 条件は変えられないこと |
| 答えの形 | 1つの数量 | 選べる範囲と、その中の最良 |
| 教科書での扱い | 中心的に教えられる | ほとんど扱われない |
| 現場での効き方 | 参考値どまりになりやすい | こちらが先に効く |
教科書が教えるのは、左です。現場で先に効くのは、右です。
この食い違いが、「式を知っているのに発注が決まらない」という状態を生んでいます。
経済的発注量（EOQ）とは何か
まず、式のほうを押さえておきます。否定するために書くのではありません。どこまでが有効で、どこから効かなくなるかを知るためです。
2つのコストの釣り合い
経済的発注量（EOQ：Economic Order Quantity）は、発注量を決める古典的な考え方です。1回あたりの発注量を、2つのコストの合計が最も小さくなる点に置きます。
2つのコストは、逆方向に動きます。
1つめは、発注そのものにかかるコストです。見積もり、発注書、検収、請求処理。1回あたりの手間は、数量が多くても少なくても大きく変わりません。だからまとめて買うほど、1個あたりの手間は下がります。
2つめは、持ち続けるコストです。倉庫の費用、資金が寝ること、劣化や陳腐化のリスク。こちらは多く持つほど増えます。
片方は数量を増やすと下がり、もう片方は上がります。合計が最小になる点が、理論上の最適な発注量です。
考え方としては明快で、いまも有効です。
EOQが前提にしていること
問題は、この式が置いている前提です。3つあります。
1つめ：需要が一定であること。式は、毎月同じペースで売れることを前提にしています。季節商品や新商品では、この前提が成り立ちません。
2つめ：いくつでも買えること。式は、計算結果が127個なら127個買えると考えます。最低発注数量やケース単位は、式の中に入っていません。
3つめ：資金と置き場所に制約がないこと。式は1商品ごとに計算します。全商品を足したときに予算を超えるかどうかは、式の外側の話です。
前提が崩れると、答えも崩れる
3つの前提のうち、実務で成り立っているものはどれくらいあるでしょうか。
需要は動きます。買える単位は決まっています。予算には上限があります。
つまりEOQは、前提が整っている場面では正しく、整っていない場面では参考値になるということです。
式が間違っているのではありません。式が想定している世界と、実務の世界が違うだけです。
現実の発注を縛る4つの制約
では、実務の世界には何があるのか。発注量を縛る条件は、大きく4つに分かれます。
4つの制約の総覧
| 制約 | 内容 | 誰が決めているか | 交渉で動くか | 効き方 |
|---|---|---|---|---|
| MOQ（最低発注数量） | 1回の発注で満たすべき最小の量 | 仕入先 | 動くことがある | 必要量より多く買わされる。予算を先食いする |
| 発注単位・ロット | 発注できる数量の刻み、生産のまとまり | 仕入先の製造・物流 | ほぼ動かない | 計算結果を切り上げ・切り捨てさせる |
| リードタイム | 発注してから入荷するまでの期間 | 仕入先と物流 | 短縮は限定的 | 次にいつ買えるかが決まる。だから今回いくつ買うかが決まる |
| 予算と倉庫容量 | 使える資金と置ける量の上限 | 自社 | 自社の判断で動く | 全商品で共有される。1つの決定が他を縛る |
この4つは、性質が3つに分かれる
表を見ると、制約は3種類に分かれます。
相手が決めていて、こちらが動かせないもの：発注単位・ロット。これは受け入れるしかありません。
相手が決めているが、交渉の余地があるもの：MOQとリードタイム。ただし交渉は相手のあることなので、動かなかった場合の設計が要ります。
自社が決めているもの：予算と倉庫容量。ここは自社の判断で変えられます。そして、全商品で共有されているのもここだけです。
MOQへの具体的な向き合い方は、別の記事で詳しく扱います。この記事では、4つの制約が同時に効くという構造のほうを見ていきます。
リードタイムが、量を決める
4つのうち、見落とされやすいのがリードタイムです。
リードタイムが2週間なら、切らしそうになってから発注しても間に合います。1回の発注量は少なくて済みます。
リードタイムが3か月なら、そうはいきません。次の入荷まで3か月あるなら、その3か月分を今回買う必要があります。
つまりリードタイムは、入荷のタイミングを決めるだけでなく、1回あたりの量を直接決めています。そして量が増えれば、予算も倉庫も圧迫されます。
自社のリードタイムが商品ごとに何か月なのかを把握していない場合、発注量の議論は前に進みません。
「式で出して、丸める」が起きる場所
ここまでを踏まえると、現場で実際に何が起きているかが見えてきます。
多くの現場がやっている手順
手順はだいたい同じです。
- 必要量をおおよそ見積もる
- 仕入先の条件に合わせて数量を調整する
- 予算の残りを見て、足りなければ削る
1つめが「式から決める」の部分、2つめと3つめが「制約で丸める」の部分です。
この順序は自然で、誰も間違っていません。ほかにやりようがないからです。
丸めた瞬間に、最適性は失われる
ただ、この順序には構造的な弱点があります。
式が出した数量は、制約を知らない状態で計算されたものです。その数量を後から制約に合わせて動かすと、動かした先が最良である保証はどこにもありません。
たとえば、式が127個と出したとします。ケース単位が50個なら、100個か150個に丸めます。どちらを選ぶかは、たいてい「切らしたくないから150個」という判断になります。
ここで見えていないのは、その50個分の予算を他の商品に回したらどうなったかです。丸める判断は1商品の中で完結しているため、他の商品との比較が入りません。
それでも丸めるしかない理由
現場を責める話ではありません。
制約を同時に扱う道具が、手元にないだけです。商品が10品目、それぞれに複数の選択肢があるだけで、組み合わせは1,000通りを超えます。人が頭の中で比べられる数ではありません。
この「組み合わせが爆発する」という性質と、それを計算で扱う技術については、データドリブン経営の次の一手｜量子アニーリングで実現する経営最適化で扱っています。本記事では技術の中身には立ち入りません。
順序を逆にする——制約から決める3ステップ
弱点が「順序」にあるなら、順序を変えれば改善できます。制約を先に置き、その中で最良を探すという進め方です。
3つのステップに分かれます。
ステップ1：制約を書き出す
主力商品について、4つの制約を1行ずつ書き出します。MOQ、発注単位、リードタイム、そして全体で使える予算と倉庫の上限です。
地味な作業ですが、ここがいちばんの難所です。
理由は3つあります。1つめは、制約が1か所にまとまっていないこと。仕入先との取引条件書、担当者の記憶、システムのマスタに散っています。
2つめは、制約が変わること。仕入先の条件も、倉庫の空きも、予算も動きます。1年前の数字で計算しても意味がありません。
3つめは、書けない項目が出ること。「この商品のリードタイムは何日か」に即答できない商品が、たいてい出てきます。
書けなかった項目が、そのまま改善の余地です。
ステップ2：動ける幅を見る
制約が並ぶと、各商品について「買える数量の選択肢」が見えてきます。
たとえば、MOQが100個、ケースが50個刻み、予算の範囲では最大300個まで。この場合の選択肢は100・150・200・250・300個の5通りです。
この幅を出すことが目的です。1つの数量を出すのではありません。幅が見えて初めて、他の商品との組み合わせを考えられます。
需要の見込みは、この幅の中でどこを選ぶかの材料になります。予測が正確になるほど、幅の中の判断が良くなります。
ステップ3：何を最大化するかを決める
最後に、何を良い状態とするかを決めます。ここは計算では決まりません。
- 粗利の合計を最大にするのか
- 欠品を最小にするのか
- 仕入先の偏りを避けるのか
- 資金の回転を優先するのか
複数を同時に満たすことはできません。どれを優先するかは、会社の方針です。
方針が決まって初めて、計算が意味を持ちます。計算は、方針を数字に翻訳する作業だからです。
システムの標準機能で所要量をどう計算するかは、NetSuiteのSupply Planning（MRP）とはで整理しています。
自社の発注を測る3つの問い
いま自社がどちらの順序で発注しているかは、3つ確認すれば分かります。主力商品の上位20品目で十分です。
問い1：先月の発注量は、何を根拠に決まりましたか
「必要量から」と答えられるか、「いつもこれくらい」と答えるか。後者なら、式も制約も使われていないことになります。
問い2：4つの制約を、1枚の表に書き出せますか
MOQ、発注単位、リードタイム、予算の上限。すぐに出せる項目と、調べないと出せない項目に分かれるはずです。
問い3：発注量を変えたら、何が良くなるのかを言えますか
粗利なのか、欠品率なのか、資金の回転なのか。言えない場合、そもそも何を目指して発注しているかが決まっていません。
3つとも答えられなかったとしても、珍しいことではありません。多くの会社がその状態です。
つまずく3つのパターン
ここからは、発注の見直しが行き詰まる典型を3つ挙げます。
売り込みのために書くのではありません。「調べたけれど、結局これまでと同じ発注になった」を避けてほしいからです。いずれも担当者の力量の話ではなく、進め方と組織の構造の話です。
正しい式を探し続ける
こんな状態になっていませんか
- 発注量の計算式を調べる時間が長く、実際の発注は変わっていない
- 「うちの業種にはこの式は合わない」という結論で止まっている
- 式の議論はするが、制約の一覧はどこにもない
なぜ起きるのか
発注量を「求めるもの」と捉えているためです。
求めるものだと考えると、正しい求め方を探すことになります。ところが第2章のとおり、式は前提が整っている場面でしか効きません。探し続けても、前提は整いません。
どう回避するか
式を探す作業をいったん止め、制約を書き出す作業に移ってください。
順序が逆になっているだけで、やろうとしていることは正しいはずです。制約が並んでから式に戻ると、どこまで式が使えるかが判断できます。
制約を「例外」として人の頭に置く
こんな状態になっていませんか
- システムには発注点や標準の発注量が入っているが、実際は担当者が手で直している
- 「この仕入先はケース単位だから」という知識が、特定の人にしかない
- 新しい担当者が入ると、最初の数か月は発注のミスが増える
なぜ起きるのか
制約を、業務の「例外」として扱っているためです。
システムに入れるには項目を作る必要があり、手間がかかります。担当者が覚えていれば回るので、後回しになります。そして覚えている人がいる限り、困りません。
ただ、制約が人の頭にある限り、計算に載せることはできません。発注の改善は、そこで止まります。
どう回避するか
制約を「例外」ではなく「マスタの項目」として扱ってください。
全部を一度に入れる必要はありません。予算の大半を占める上位商品から、4つの制約を1つずつ埋めていくだけでも、載せられる範囲は広がります。
発注の権限と、予算の責任が離れている
こんな状態になっていませんか
- 発注を決める人が、今月の仕入予算の残りを知らない
- 予算を見ている人は、商品ごとの事情を知らない
- 月末になって「予算を超えた」と分かり、翌月の発注を絞る
なぜ起きるのか
これは個人の問題ではなく、情報が組織で分かれているという構造の問題です。
発注担当は「切らさないこと」を見られています。経理は予算の総額を見ています。どちらも自分の役割を果たしているのに、予算という制約が発注の判断材料に入っていません。
第3章のとおり、予算は4つの制約の中で唯一、全商品に共有されている条件です。ここが見えていなければ、組み合わせの判断は成り立ちません。
どう回避するか
発注を決める場に、予算の残りを持ち込んでください。
仕組みとしては、発注の画面に予算消化率が出れば理想です。ただ、そこまでいかなくても、月次の需給の会議に経理が同席するだけで変わります。生販在を1つの場で調整する進め方は、PSI会議とはで扱っています。
ベンチャーネットがご相談を受けるとき、最初に確認するのはこの1点です。発注を決めている人が、予算の残りを見られるかどうか。ここが分かれていると、どんな計算の仕組みを入れても、現場では使われません。
ベンチャーネットの対応
発注量の設計について、ベンチャーネットは次の範囲で対応しています。
- 制約の棚卸し。MOQ・発注単位・リードタイム・予算・倉庫容量を、商品ごとに1枚の表にします。ここがいちばんの難所です
- 何を最大化するかの言語化。粗利・欠品・偏り・資金の回転のどれを優先するかを、経営の判断として言葉にするところまで同席します
- 発注を決める場の設計。誰がいつ、どの単位で、何を見て確定するかを決めて業務に組み込みます
- 基幹システムでの実装。制約をマスタのどこに持つか、予算の残りをどの画面に出すか、既存の運用に合わせて設計します
ベンチャーネットは、NetSuite・Odoo・AIスクラッチ開発を扱い、SAPからのリプレイスにも対応しています。特定の製品に誘導しない立場を取っています。
発注量を決めるのは計算ではなく、会社の方針です。計算は、その方針を数字に翻訳するだけです。 だから最初にご相談いただくのは、道具の話ではなく、何を優先するかの話になります。
そして、制約が1つか2つしかない会社に、この仕組みを整えることはおすすめしません。 欲しいものを欲しいだけ買える状態なら、組み合わせを考える意味が薄いためです。
取り組む価値が出るのは、制約が3つ以上そろって同時に効きはじめたとき、あるいは月の途中で仕入予算が尽きるようになったときです。
在庫・購買をシステムでどう回すかは、NetSuiteで販売管理・在庫管理・購買管理を行うためのポイント3選で扱っています。
よくある質問
Q1. 経済的発注量（EOQ）は、使わないほうがよいのですか
そうではありません。前提が整っている商品では、いまも有効です。
需要が安定していて、買える数量に細かい制限がなく、予算に余裕がある。この条件がそろう商品なら、EOQの考え方で十分です。
使い方としては、出発点の目安にするのが現実的です。式で出した数量を「理論値」として持っておき、制約の中でそこからどれだけ離れるかを見ます。離れ方が大きい商品ほど、制約が強く効いている商品ということになります。
Q2. 発注のタイミングは、どう決めればよいですか
この記事が扱っているのは「いくつ買うか」で、「いつ買うか」は別の問いです。
タイミングの決め方には、在庫が一定量を下回ったら発注する方式と、需要計画に連動して先を見越して発注する方式があります。商品の性格によって向き不向きが分かれます。
システム側でどう設定するかを含めて、NetSuiteの需要予測（Demand Planning）完全ガイドで整理しています。
Q3. 最低発注数量（MOQ）が大きすぎる商品は、どうすればよいですか
MOQは4つの制約の中で、唯一まとまった対処法がある領域です。交渉で下がることもありますし、下がらなくても、発注全体の組み合わせの中で扱う方法があります。
ただし、商品ごとに「飲むか飲まないか」を決めるやり方は避けてください。予算は全商品で共有されているため、1商品でMOQを飲む判断は、同時に他の商品を買わない判断になります。
判断の順序としては、第5章の3ステップと同じです。MOQを含む制約を全商品ぶん書き出し、その中で動ける幅を見てから、何を優先するかで選びます。
Q4. Excelで計算できませんか
条件の数によります。
制約が1つか2つなら、表計算ソフトで十分に扱えます。「予算の合計が上限以下」「MOQ以上」といった単純な条件だけなら、標準の機能でも答えは出ます。
制約が3つを超えると、組み合わせの数が急に増えます。すべてを比べることが現実的でなくなり、どこかで人が「このへんで」と決めることになります。
ただ、道具を選ぶ前に、制約と優先順位を数字で持っているかのほうが先です。入力がなければ、どの道具を使っても答えは出ません。
Q5. 何品目くらいから、この考え方が要りますか
品目数より、制約がいくつ同時に効いているかで考えてください。
品目が少なくても、MOQ・ロット・予算の3つが同時に効いていれば、組み合わせの判断は難しくなります。逆に品目が多くても、予算に余裕があって欲しいものを全部買えているなら、単品ごとの判断でも損は出ません。
目安は第6章の3つの問いです。問い2（制約を1枚に書き出せるか）で手が止まるなら、まずそこから始める価値があります。
まとめ：式の前に、制約を置く
この記事の要点を整理します。
- 発注には「いつ買うか」と「いくつ買うか」の2つの問いがある。この記事は後者
- 「いくつ」の決め方には、式から決める方法と、制約から決める方法がある
- 経済的発注量（EOQ）は有効だが、需要が一定・いくつでも買える・資金に制約がないという3つの前提の上に立っている
- 現実の発注を縛るのはMOQ・発注単位・リードタイム・予算と倉庫容量の4つ。このうち予算だけが全商品で共有されている
- 「式で出して、丸める」という順序では、丸めた先が最良である保証がない
- 順序を逆にする。制約を書き出す → 動ける幅を見る → 何を最大化するかを決める
そして、最後の「何を最大化するか」は計算では決まりません。会社が決めることです。
流れ全体の考え方は、サプライチェーンの全体最適とは？で扱っています。
今日できること
1つだけ、今日試せることがあります。
主力商品を1つ選び、4つの制約を書き出してみてください。
最低発注数量はいくつか。発注の刻みは何個単位か。発注してから届くまで何日か。そして、今月その商品に使える予算はいくらか。
4つとも埋まったでしょうか。埋まらなかった項目があれば、そこが発注の改善の出発点です。1商品で4つ埋めるのに何分かかったかを測っておくと、全商品に広げたときの工数の見当もつきます。
もう少し詳しく知りたい方へ
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