効率は上げてきた。それなのに、じわじわ苦しい
原価が上がる。人が採れない。長年の取引先から、これまでとは違う要望が届く。
こうした変化は、毎年のように起きます。では、自社のやり方はどうでしょうか。数年前と、大きくは変わっていない会社が多いはずです。
無駄は削ってきた。段取りも見直した。現場は前より効率よく動いている。それなのに、利益はじわじわ薄くなる。
この感覚には、理由があります。効率を高める力と、変化に合わせて自社を変える力は、別のものだからです。そして多くの会社は、前者だけを磨いてきました。
この「変える力」を説明する言葉が、ダイナミック・ケイパビリティ（企業変革力）です。環境の変化に合わせて、自社の資源を組み替えていく力を指します。
ダイナミック・ケイパビリティとは何か
ダイナミック・ケイパビリティ（dynamic capabilities）とは、環境が激しく変わるなかで、自社を変革していく力のことです。カリフォルニア大学バークレー校のデイヴィッド・J・ティース教授が提唱した経営理論で、日本語では「企業変革力」と訳されます。
日本では、経済産業省などがまとめた2020年版ものづくり白書が、この理論を製造業の経営戦略として正面から取り上げました。行政の白書が特定の経営理論をここまで扱うのは、めずらしいことです。
「通常能力」と対にすると分かりやすい
この概念は、それだけを聞いてもつかみにくいものです。対になる言葉と並べると、輪郭がはっきりします。
ティース教授は、企業の能力を2つに分けました。
- オーディナリー・ケイパビリティ（通常能力）：いま持っている資源を、より効率よく使って利益を最大化する力
- ダイナミック・ケイパビリティ（企業変革力）：環境の変化に合わせて、資源そのものを組み替える力
通常能力は、労働生産性や在庫回転率のように、数字で測れます。他社のやり方と比べて、良いほうへ合わせていくこともできます。冒頭で触れた「無駄を削る」「段取りを見直す」は、この通常能力を高める活動です。
ティース教授は、この2つの違いを「ものごとを正しく行う」能力と「正しいことを行う」能力として区別しています。
図1：企業がもつ2つの能力。効率を高める力と、変化に合わせて組み替える力は別のもの。
強みが、弱みに転じることがある
もちろん、通常能力は経営の土台です。効率の悪い会社が生き残れるわけではありません。
問題は、通常能力だけでは足りない場面があることです。白書は2つの理由を挙げています。
ひとつは、優れたやり方ほど真似されやすいこと。もうひとつが、より重い問題です。やり方を磨き込むほど、それを変えるコストが高くなるのです。
長年かけて最適化した仕組みには、それに合わせた設備、人の配置、取引の慣行が積み上がっています。だから環境が変わっても、「いまのまま続けたほうが、短期的には得だ」という計算が成り立ってしまう。
こうして、かつての強みが弱みに転じます。効率を極めた会社ほど、変化の局面でつまずくことがある。白書は、この落とし穴に警鐘を鳴らしています。
3つの力：感じ取る・つかむ・組み替える
ティース教授は、この変革力をさらに3つに分けました。白書では「感知」「捕捉」「変容」と訳されています。
言葉は硬いのですが、中身は経営の日常そのものです。中小企業の場面に置き換えてみます。
図2：感知・捕捉・変容の3つの力と、日々の経営との対応。
感知（センシング）——ズレに気づく
環境の変化や、自社に迫る脅威を感じ取る力です。
たとえば、主力商品の粗利率が3年かけて少しずつ落ちている。ある得意先の発注が、以前より小刻みになっている。若手の応募が、去年から目に見えて減った。
いずれも、決算書の最終行だけを見ていては気づけません。感知とは、数字と現場の声のなかから「何かがズレはじめた」という兆しを拾うことです。
捕捉（シージング）——機会としてつかみ、手を打つ
気づいたズレを、脅威で終わらせず機会としてつかむ力です。そのうえで、いま持っている資源を組み替えて手を打ちます。
新しく何かを買い足すのではなく、既にある設備・技術・人・取引関係の組み合わせを変える。ここが要点です。白書は、この「組み替える力」こそが変革力の中核であり、外から買ってくることのできないものだと述べています。
変容（トランスフォーミング）——やり方そのものを変える
一度の対応で終わらせず、組織のやり方そのものを更新していく力です。
その場しのぎの対応は、環境が次に変わったとき、また同じ苦労を繰り返します。役割分担、意思決定の順序、使う道具——そうした仕組みごと変えて、はじめて次の変化にも耐えられます。
この3つは、順番に並んでいます。気づかなければ、つかめません。つかんでも、仕組みを変えなければ、続きません。
実は、小さな会社のほうが組み替えは速い
ここまで読んで、「大企業向けの理論だろう」と感じた方もいるかもしれません。ティース教授が挙げる事例には、名だたる大企業が並びます。
しかし白書の調査結果は、むしろ逆を示しています。
職務が「かっちり決まっている」ほど、変えにくい
白書は、変革力の高い組織を「柔軟な組織」、効率に強い組織を「堅固な組織」として整理しています。
堅固な組織は、誰が何を担当するかが明確に決まっています。だから各人が成果を出しやすく、効率は高くなる。一方で、新しいやり方を入れようとすると、担当も権限も全部組み替えねばならず、そのコストが重くのしかかります。
白書が製造業を対象に行った調査では、大企業には堅固な組織のほうが多いという結果でした。対して中小企業は、堅固な組織の割合が少ない。「職務権限の内容が明確に規定されている」と答えた中小企業は4割以下だったと報告されています。
普段は「うちは役割分担が曖昧で」と悩みの種になる部分です。ところが変化の局面では、これが変えるコストの低さとして働きます。
経営者との距離が近い
もうひとつ、白書はオーナー企業に触れています。オーナー企業は経営者がリーダーシップを発揮しやすく、意思決定が速い。実際、不測の事態への柔軟性や俊敏性を重視する割合も、非オーナー企業より高いという結果が出ています。
社長が現場を歩き、顧客の顔が見え、決めたその日から動ける。中小企業のこの近さは、感知から変容までの距離が短いということです。
小さいことは、変化の時代には戦略になり得ます。この観点は成長より生存という考え方で詳しく扱っています。
ただし、柔らかいだけでは強くない
とはいえ、柔軟さがそのまま強さになるわけではありません。ここは正直に書いておきます。
白書も、柔軟な組織の弱点を指摘しています。役割と成果の結びつきが曖昧なため、効率が落ちやすく、力を発揮できていない人が温存されやすい。
つまり中小企業は、変革力を発揮しやすい素地を持つ一方、通常能力のほうに課題を抱えがちだということです。
では、どちらから手をつけるべきでしょうか。
白書の調査には、示唆があります。不測の事態への柔軟性を重視する会社は、その8割弱が平時の効率も重視していました。ところが逆は成り立ちません。効率を重視する会社のうち、柔軟性まで重視すると答えたのは約4割にとどまっています。
ここから白書は、変革力の強化を優先的な目標に置くことで、結果として両方の強化を目指せると述べています。順序としては、変える力が先にくるということです。
3つの力を、日々の経営に置き換える
理論として理解しても、明日の行動に変わらなければ意味がありません。3つの力は、経営の営みに次のように対応します。
| 3つの力 | 経営の営み |
|---|---|
| 感知（気づく） | 数字を見えるようにし、その裏の構造をわかるようにする |
| 捕捉（つかむ） | どこに手を打てば利益が動くか、照準を定める |
| 変容（組み替える） | ビジネスモデルそのものを描き直す |
感知は「見える化」から始まる
兆しに気づくには、まず数字が見えていることが前提です。月次が2か月遅れで出てくる状態では、変化に気づいた頃には手遅れになります。
そして、見えるだけでは足りません。粗利が落ちているという事実の裏に、どんな構造があるのか。そこまで分かってはじめて、打ち手が定まります。数字を見えるようにし、その裏の構造をわかるようにする道筋は、経営の見える化とは何かにまとめています。
ここで、白書がデジタル技術について述べている点が重要です。データの収集と分析は、感知の力を大きく高める。にもかかわらず、日本企業のIT投資は業務効率化やコスト削減に偏っている、と白書は指摘しています。
言い換えると、多くの会社はシステムを通常能力を高めるためだけに使ってきた、ということです。同じデータを、変化に気づくために使うこともできるのに。
組み替えるとは、ビジネスモデルを描き直すこと
「資源を組み替える」と言われても、具体像は浮かびにくいものです。ビジネスモデルという言葉に置き換えると、輪郭が見えてきます。
誰に、何を、どうやって届けて、どこで儲けるのか。この組み立てを描き直すことが、変容にあたります。
描き直すための道具は、この章のほかの記事で扱っています。現在から未来への移行を描く経営デザインキャンバス、既存事業を磨きながら新しい種を試す探索と深化。本記事は、その理論的な背景にあたります。手を動かす段階に来たら、そちらへ進んでください。
判断は、外に出せない
ひとつ、付け加えておきます。
データは「変化が起きている」と教えてくれます。しかし、その変化を脅威と見るか機会と見るかは、経営者の判断です。何を残し、何をやめるかも同じです。
分析は任せられます。けれども、理解と決断は任せられない。変革力の中核が模倣困難だと言われるのは、それが経営者と組織のなかにしか宿らないからです。
つまずきやすい3つのところ
変革力を高めようとするとき、よくある行き違いが3つあります。
言葉だけが入れ替わる。会議で「変革」と言うようになっただけで、やっていることは従来の改善活動のまま、という状態です。前提を疑ったかどうかで見分けられます。
感知を飛ばして、組み替えから入る。新規事業や新しい仕組みの検討から始めると、根拠のない思いつきになりがちです。数字と現場から兆しを拾う工程を、先に置きます。
一度の対応で終わり、元に戻る。担当者の頑張りで乗り切ると、その人が異動した時点で振り出しです。役割や手順として仕組みに落とすところまでを、ひとつの区切りとします。
よくある疑問
Q. DXとどう違うのですか
重なりますが、同じではありません。デジタル技術で組織全体を刷新することは、3つの力のうち「変容」にあたります。つまりDXは、変革力を高める有力な手段のひとつです。ただし、ツールを入れれば変革力がつくわけではありません。順序としては、感知と捕捉が先にあります。
Q. ふだんの改善活動とは何が違うのですか
改善活動の多くは、通常能力を高めるものです。いまのやり方を前提に、より速く、より安く仕上げていく。変革力は、その「いまのやり方」自体を問い直します。前提を疑うか、前提の中で磨くか。この違いです。どちらも必要ですが、混同すると、変わったつもりで何も変わっていない状態になります。
Q. 中小企業にも本当に必要でしょうか
経営資源が限られる会社ほど、環境変化の打撃は大きくなります。白書も、資源の少ない中小企業のほうがより高い不確実性に直面していると述べています。必要性は、むしろ高いと言えます。
Q. 何から手をつければいいですか
いきなり組織を変える必要はありません。まず、自社の数字が「変化に気づける状態」になっているかを確かめるところからです。感知が働いていなければ、あとの2つは始まりません。
自社は、3つのどこが弱いか
ダイナミック・ケイパビリティは、新しく買ってくるものではありません。感じ取り、つかみ、組み替える——この3つを、自社の仕組みとして持てているかという話です。
そこで、最後に問いを置きます。
自社は、3つのうちどこが弱いでしょうか。
- 気づくのが遅い（感知）
- 気づいても、打ち手に変えられない（捕捉）
- 手は打つが、その場しのぎで終わる（変容）
多くの会社では、最初の「感知」が詰まっています。しかも、そこが弱点だとは気づきにくい。自社の数字の見方は、長年かけて身についたものだからです。見慣れた数字ほど、そこに何が映っていないかは分かりません。
ベンチャーネットは、この最初の詰まりをほどくところから経営に伴走しています。数字を見えるようにし、その裏の構造をわかるようにする。組み替えの判断は経営者のものですが、判断に必要な材料をそろえる作業は、外の目があったほうが速く進みます。
自社の弱点がどこにあるか、一緒に見立てるところから始められます。
