月の売上1,500万円の営業担当と、800万円の営業担当。
会社に多くの利益を残したのは、800万円のほうでした。
前者は大幅な値引きで受注し、限界利益は売上の1割。後者は値引きがほぼなく、4割が残りました（架空の数字）。
限界利益とは、売上から変動費を引いた利益で、商品や取引の「稼ぐ力」を表します。
貢献利益とは、限界利益から個別固定費を引いた利益で、事業や部門が全社の利益にどれだけ貢献しているかを表します。
使い分けは単純です。
取引や商品を判断するときは限界利益、事業や部門を判断するときは貢献利益を見ます。
どちらも、費用を変動費と固定費に分けるところから始まります。
月次決算で損益計算書（PL）を作っていても、この2つは自然には見えてきません。
では、売上が伸びているのに利益が残らない会社は、どこから数字を組み替えればよいのか。
この記事の計算例は、すべて説明のための架空の数字です。
この記事で分かること
- 限界利益と貢献利益の計算式と、使い分け
- 架空の数字で見る、事業の判断の具体例
- 変動費と固定費の分け方（固変分解）と、迷いやすい費用の扱い
- Excelで足りる段階と、システムが要る段階の見分け方
- 管理会計の整備でよくある3つの失敗と、避け方
限界利益と貢献利益の違い
限界利益＝「稼ぐ力」
限界利益 ＝ 売上 − 変動費
変動費とは、売上に比例して増減する費用のことです。
製造業なら原材料費、商社なら仕入原価が当たります。
貢献利益＝「全社の利益への貢献度」
貢献利益 ＝ 限界利益 − 個別固定費
個別固定費とは、特定の事業や商品に直接ひも付く固定費のことです。
専任の担当者の人件費や、その事業専用の設備のリース料などが当たります。
売上が増えても減っても、その事業を続ける限りかかります。
複数の事業で共有する本社の費用などは、共通固定費と呼びます。
貢献利益の合計から共通固定費を引くと、全社の営業利益になります。
2つの指標の使い分け
| 限界利益 | 貢献利益 | |
|---|---|---|
| 計算式 | 売上 − 変動費 | 限界利益 − 個別固定費 |
| 意味 | 商品・取引の稼ぐ力 | 事業・部門の全社の利益への貢献度 |
| 判断の基準 | プラスなら固定費の回収に貢献 | プラスなら事業を続ける価値がある |
| 使う場面 | 個別の取引・商品の評価 | 事業・部門の単位の存廃の判断 |
限界利益は「取引の単位」で見る指標です。
プラスなら、薄利でも固定費の回収に貢献しています。
マイナスの商品は、売れば売るほど赤字が膨らみます。
貢献利益は「事業の単位」で見る指標です。
ある事業部の貢献利益がマイナスで続くなら、その事業は全社の利益を食っています。
撤退や再編を考えるサインです。
言葉の使い方は、社内で先にそろえる
会社や書籍によっては、貢献利益を限界利益と同じ意味で使うこともあります。
個別固定費を引いた後か前かで、数字は大きく変わります。
管理会計を始めるときは、どちらの意味で使うかを最初に決めて、資料に書いておきます。
この記事では、1-1と1-2の式の意味で使います。
粗利益（売上総利益）との違い
粗利益は、売上から売上原価を引いたものです。
財務会計の指標で、変動費と固定費の区別を反映していません。
売上原価には、原材料費のような変動費と、工場の減価償却費のような固定費が混ざっています。
架空の数字で比べます（単位：万円）。
売上1,000、材料費400、工場の減価償却費100、工場の固定の人件費150の製品があるとします。
- 粗利益：1,000 −（400＋100＋150）＝ 350
- 限界利益：1,000 − 400 ＝ 600（材料費だけが変動費の場合）
同じ製品が、粗利益では350、限界利益では600に見えます。
追加の注文を受けるかどうかは、限界利益の600で考えます。
工場の固定費は、注文が1つ増えても変わらないからです。
売上総利益の詳細は、売上総利益（粗利）とはで扱っています。
計算例｜架空の数字で見る
ここからの数字は、説明のための架空の数字です（単位：万円）。
事業部ごとに見る
| 事業部X | 事業部Y | 全社 | |
|---|---|---|---|
| 売上 | 10,000 | 8,000 | 18,000 |
| 変動費 | 6,000 | 6,400 | 12,400 |
| 限界利益 | 4,000 | 1,600 | 5,600 |
| 限界利益率 | 40% | 20% | 約31% |
| 個別固定費 | 2,500 | 2,000 | 4,500 |
| 貢献利益 | 1,500 | −400 | 1,100 |
| 共通固定費 | 800 | ||
| 営業利益 | 300 |
事業部Yの限界利益は、プラスです。
1つ1つの取引は、固定費の回収に役立っています。
一方、貢献利益はマイナス400。
専任の人件費や設備の費用を、稼ぐ力でまかなえていません。
撤退すれば利益が増えるとは限らない
事業部Yをやめると、限界利益1,600と個別固定費2,000がなくなります。
差し引き400、営業利益は増える計算です。
ただし、個別固定費がすべてなくなる場合の話です。
設備の契約が残る、専任の人を他の部署に移すなど、なくならない費用もあります。
それが400を超えれば、撤退で営業利益はかえって減ります。
共通固定費の800も、事業部Yをやめても残ります。
見るべきは、「その事業をやめたら、本当になくなる費用はどれか」です。
続けながら立て直す3つの道
事業部Yの貢献利益を、マイナス400からゼロに戻す道は3つあります。
| 道 | 変えるもの | 必要な変化 |
|---|---|---|
| 価格を上げる | 売上 | 数量を保ったまま、価格を5％上げる（売上8,400、限界利益2,000） |
| 変動費を下げる | 変動費 | 変動費を6,400から6,000へ、約6％下げる |
| 個別固定費を減らす | 個別固定費 | 2,000から1,600へ、400減らす |
どの道が現実的かは、市場と社内の事情で決まります。
3つを同じ表で比べられるのが、貢献利益で見る利点です。
価格を2％上げ、変動費を2％下げ、個別固定費を少し減らす、といった組み合わせもあります。
撤退は、どの道も難しいと分かってから考えます。
損益分岐点を出す
損益分岐点売上高とは、利益も損失も出ない、収支がちょうど合う売上高のことです。
損益分岐点売上高 ＝ 固定費 ÷ 限界利益率
限界利益率は、売上に占める限界利益の割合（限界利益 ÷ 売上）です。
上の例の固定費は、個別固定費4,500と共通固定費800で、合計5,300。
限界利益率は5,600 ÷ 18,000で、約31.1％です。
損益分岐点売上高は、5,300 ÷ 0.3111…で、約17,036万円になります。
いまの売上18,000万円は、損益分岐点を約1,000万円上回るだけ。
売上が約5.4％を超えて落ちると、赤字になります。
この割合を安全余裕率と呼び、（売上 − 損益分岐点売上高）÷ 売上で出します。
小さいほど、売上の変動に弱い会社です。
固変分解があいまいなまま計算すると、限界利益率が正しく出ず、この数字も信頼できなくなります。
損益分岐点の使い方は、NetSuiteで実践するCVP分析で扱っています。
値引き1％と、変動費2円の重さ
販売単価100円、変動費60円の商品で考えます。
限界利益は1個40円です。
1％値引きして99円で売ると、限界利益は39円。
値引きは1％でも、1個あたりの限界利益は2.5％減ります。
同じ限界利益の合計を保つには、販売数量を約2.6％増やさなければなりません。
逆に、変動費を60円から58円に下げられれば、限界利益は42円になり、5％増えます。
製造業なら、歩留まりの改善がこれに当たります。
歩留まりは、投入した材料のうち、製品になった割合のことです。
値引きを抑える、変動費を下げる、数量を増やす。
どれがどれだけ効くかを、同じ物差しで比べられる。
それが限界利益の強みです。
安い注文を受けるかどうか
いつもは1個100円で売る商品に、1個80円で1,000個の注文が来たとします。
変動費は1個60円で、工場や倉庫には空きがあります。
限界利益は1個20円、1,000個で2万円のプラスです。
空きの範囲で作れるなら、固定費は増えません。
受ければ、利益は2万円増えます。
ただし、次の3つを満たすときに限ります。
- 空きの範囲で作れ、人や設備を増やさなくてよい
- 他の顧客の価格に影響しない（「あの会社には80円で売った」とならない）
- いつもの注文を断る必要がない
1つでも満たさなければ、限界利益だけでは判断できません。
見落とされがちなのは2つめです。
安い価格が他の顧客に知られると、いつもの取引の値下げにつながり、限界利益の合計がかえって減ります。
受けるときは、数量や納期などの条件を変え、いつもの取引と区別できる形にします。
「売上は伸びているのに利益が残らない」理由
財務会計のPLは、経営の判断に向かない
財務会計のPLは、費用を勘定科目ごとの合計で表示します。
その中に、「変動費か固定費か」の区分はありません。
変動費と固定費が1つの箱に混ざり、どちらが利益を圧迫しているか判別できないのです。
ある商品がヒットして、売上が前年比150％に伸びたとします。
その商品の変動費率が非常に高ければ、限界利益はほとんど残りません。
営業利益を見て気づいたときには、四半期が終わっています。
「忙しさは増しているのに、手元資金が増えない」も同じ構造です。
1件ごとの限界利益が小さいまま数をこなし、固定費を回収するペースが追いつかない。
だから、忙しいのに利益が残りません。
利益が残らない4つの型
| 型 | 起きていること | 見る数字 |
|---|---|---|
| 変動費率の上昇 | 仕入や材料の値上がりを、価格に反映できていない | 商品別の変動費率の推移 |
| 値引きの拡大 | 受注を取るために、値引きが常態になっている | 販売単価と値引き率の推移 |
| 固定費の増加 | 人や拠点を増やしたが、限界利益が追いついていない | 固定費と限界利益の伸び率の差 |
| 低収益の商品への偏り | 売れているのは、限界利益率の低い商品ばかり | 商品構成と、商品別の限界利益率 |
型によって、打ち手はまったく違います。
値引きの拡大なら営業の条件の見直し、固定費の増加なら投資の回収の見直しです。
財務会計のPLだけでは、この4つを見分けられません。
意思決定に使うのは「管理会計」
財務会計のPLは、税務申告や外部への報告に使うものです。
社内の判断に使うのは、管理会計です。
費用を性質で分け、経営の判断に要る情報をつくります。
| 財務会計 | 管理会計 | |
|---|---|---|
| 目的 | 外部への報告（税務・株主） | 社内の意思決定 |
| 義務 | 法律で義務づけ | 任意 |
| 集計の単位 | 全社 | 商品別・顧客別・部門別 |
| 時間軸 | 月次〜四半期 | 日次〜リアルタイム |
| 費用の扱い | 勘定科目別の合計 | 変動費と固定費に分ける |
財務会計は税理士・会計士の領域ですが、管理会計は経営者の領域です。
利益が残らない原因は、変動費率の高さか、固定費の増加か、低収益の商品への偏りか。
管理会計は、あいまいだったボトルネックを数字で特定する道具です。
管理会計があると、経営者は次の問いに数字で答えられます。
- この値引きを認めても、利益は残るか
- どの商品を、どの顧客に売ると、最も利益が残るか
- この事業は、固定費まで含めて会社に貢献しているか
- 売上がどこまで落ちると、赤字になるか
どれも、財務会計のPLだけでは答えにくい問いです。
詳しくはNetSuiteで実現する管理会計の高度化と、財務会計との違いをご覧ください。
管理会計の第一歩｜固変分解
費用を変動費と固定費に分けることを、固変分解と呼びます。
分け方の問いを図にすると、次のとおりです。
変動費と固定費の判定のルール
- 変動費：「売上がゼロになったら、その費用もゼロになるか」がYesなら変動費。原材料費、仕入原価、運送業の燃料費など
- 固定費：売上の有無にかかわらず、時間とともに発生する費用。正社員の基本給、事務所の家賃、倉庫の賃料、保険料など
迷いやすい「グレーゾーン」
| 費用 | 固定費の部分 | 変動費の部分 |
|---|---|---|
| 人件費 | 基本給 | 残業代（生産量・受注量に連動） |
| 物流費 | 自社倉庫の賃料 | 出荷量に連動するトラックの費用 |
| 外注費 | 月額固定の契約 | 案件ごとの外注 |
1つの勘定科目に、変動費と固定費が混ざるのは珍しくありません。
完全な分類は目指さない。
経営の判断に使えるレベルで、80％程度の正確さがあれば、実務では足ります。
精度を上げる作業に時間をかけるより、まず分けて「見える状態」にするほうが先です。
固変分解の進め方
次の手順なら、1〜2週間で最初の形ができます。
- 直近1年の損益計算書から、費用の科目を一覧にする
- 金額の大きい順に並べ、上位の科目から判定する
- 明らかな変動費・固定費を先に決め、迷う科目は保留にする
- 保留の科目は、過去12か月の金額と売上の動きを並べ、連動しているかを見る
- 決めた分類を1枚にまとめ、経理と事業の責任者で合意する
4つめは、売上が増えた月に費用も増えているかを見る、簡単な方法です。
連動していれば変動費に近く、動かなければ固定費に近い。
金額の小さい科目は、どちらに入れても判断への影響が小さいので、深追いしません。
ERPを使っている会社なら、勘定科目にカスタムの項目やタグを足し、変動費・固定費の印を付けます。
既存の勘定科目の体系を大きく変える必要はありません。
印が付けば、「売上 − 変動費 ＝ 限界利益」をERPの集計で自動で出せます。
科目を新しく作るときに印も付けるルールにしておけば、分類は崩れません。
限界利益率の目安
限界利益率は、業種によって大きく違います。
仕入れて売る業種は低めに、仕入原価がほとんどないサービス業は高めに出ます。
他社の数字と比べるより、過去の自社の数字と比べてください。
個別固定費と共通固定費の分け方
貢献利益を出すには、固定費をさらに「個別」と「共通」に分けます。
判定の問いは、「その事業をやめたら、その費用はなくなるか」です。
| 費用 | 分け方の例 | 考え方 |
|---|---|---|
| 事業専任の営業の人件費 | 個別固定費 | その事業のためだけに働いている |
| 事業専用の設備のリース料 | 個別固定費 | その事業だけが使う |
| 事業専用の広告費 | 個別固定費 | その事業の集客のため |
| 本社の家賃 | 共通固定費 | 事業をやめても減らない |
| 社長・経理の人件費 | 共通固定費 | 全事業を支えている |
| 共有の基幹システムの費用 | 共通固定費 | 全事業で使っている |
共通固定費を、売上の比率などで各事業に割り振ることを配賦と呼びます。
配賦の基準しだいで、事業の見え方は大きく変わります。
配賦した後の赤字を理由に事業をやめても、共通固定費は残ります。
残った事業の負担が増え、次の事業も赤字に見える。そんな連鎖が起こります。
事業の存廃の判断には、配賦する前の貢献利益を使うのが基本です。
配賦は配賦とは？業績評価が歪まないための原価配賦の考え方、固変分解はNetSuiteで変動費・固定費を「固変分解」し、利益体質の会社をつくる方法で扱っています。
判断の物差し｜自社の数字をどう見るか
見る順番
- 全社の限界利益率：過去の自社と比べて、低すぎないか
- 商品別の限界利益：マイナスの商品はないか。値引きで削られていないか
- 事業・部門別の貢献利益：マイナスが続く事業はないか
- 損益分岐点との距離：売上が何％落ちたら赤字になるか
1つめで会社全体の稼ぐ力の水準を、2つめで稼ぐ力を削っている商品や値引きを見つけます。
3つめで固定費まで含めた事業の姿を、4つめで売上が落ちたときの余裕を知ります。
この順で見ると、売上を伸ばすのか、値引きを抑えるのか、固定費を減らすのか、どれが先かが見えてきます。
顧客別・チャネル別にも見る
限界利益は、顧客やチャネル（販売経路）の単位でも見られます。
顧客ごとに違う費用を、変動費に入れます。
- 顧客ごとの値引き・リベート
- 小口の配送が多い顧客の物流費
- 支払の条件に伴う手数料
売上の大きい顧客が、値引きと物流費を引くと、実は限界利益が小さい。
そんなことがあります。
顧客別に見ると、価格の交渉や取引の条件を見直す材料になります。
商品を4つに分けて見る
限界利益率と販売数量で、商品を4つに分けます。
| 区分 | 状態 | 打ち手 |
|---|---|---|
| 稼ぎ頭 | 利益率が高く、数量も多い | 最優先で守る |
| 隠れた優良商品 | 利益率は高いが、数量が少ない | 販売の強化で伸ばす余地がある |
| 忙しいが儲からない商品 | 数量は多いが、利益率が低い | 値引きの構造や変動費を見直す |
| 見直しの対象 | どちらも低い | 撤退や統廃合を検討する |
一度分けて終わり、ではありません。
四半期ごとに、どの商品がどこへ移ったかを見ます。
稼ぎ頭が「忙しいが儲からない」側に動いていれば、値引きや変動費の上昇が起きています。
Excelで足りる段階と、システムが要る段階
| 段階 | 状況 | 合う道具 |
|---|---|---|
| 1. 始める | 事業が1つ。月に1回、限界利益を見られればよい | Excel |
| 2. 分ける | 商品・顧客・部門で分けて見たい。月次で十分 | Excel＋会計ソフトの部門の機能 |
| 3. 早く見る | 複数の事業・拠点。週次・日次で見たい | 統合型のERP |
| 4. いまは整えない | 立ち上げ期で、まず売上をつくる段階 | 手元の数字の把握で足りる |
Excelが限界に来るのは、部門の数とデータの量が増え、集計の時間差と転記ミスが増えたときです。
ERPにはNetSuiteのほか、Odooや国産のERPもあります。
比べ方は、ERP・クラウドERPを徹底比較をご覧ください。
数字を見るときの注意
1つめは、財務会計の利益とのずれです。
財務会計の製品の原価には、工場の固定費の一部が含まれます。
作った製品が在庫に残ると、固定費の一部も在庫に残り、その期の利益が大きく見えることがあります。
限界利益で見ると、固定費はその期に全額引くため、この影響を受けません。
2つの利益が食い違ったら、在庫の増減を見ます。
2つめは、期のずれです。
値引きやリベートが売上と別の月に計上されると、月ごとの限界利益がぶれます。
3か月の平均や、前年の同じ月とも比べます。
これから始める会社と、見直す会社
これから管理会計を始める会社
最初は粗い分類で構いません。
Excelで、月ごとの売上・変動費・固定費を1行ずつ並べるだけでも始められます。
事業が複数あるなら、個別固定費と共通固定費も分けます。
まず1か月分を出し、翌月から精度を上げていきます。
ERPを使っていて、見直す会社
ERPを入れても、Excelでの加工が続いている会社は少なくありません。
原因の多くは、ERPの区分と、経営が見たい単位のずれです。
ERPでは部門別に集計できても、経営が見たいのは商品群別、といった具合です。
- 勘定科目に、変動費・固定費の区分は付いているか
- 経営会議の資料を、Excelで加工していないか
- 部門・商品の区分と、実際の判断の単位は合っているか
- 個別固定費と共通固定費を、事業ごとに分けて記録できるか
区分の追加と印の付け直しで、Excelの加工は減らせます。
誰が作り、いつ見るか
- 作る人：経理が数字を出し、事業の責任者が中身を説明する
- 見る場：月次の経営会議で、限界利益と貢献利益を最初の議題にする
- 見る頻度：最初は月次で始め、慣れたら週次に早める
経理だけで作ると、「なぜこの数字か」が説明できない資料になりがちです。
事業の責任者が、自分の事業の数字として説明する形にすると、判断につながります。
業種ごとの見どころ
| 業種 | 変動費の主なもの | 特に見るところ |
|---|---|---|
| 製造業 | 原材料費・外注加工費・出来高の人件費 | 歩留まりと材料の値上がりの影響 |
| 卸売業・商社 | 仕入原価・物流費 | 顧客別の値引き・リベートと物流費 |
| 小売業 | 仕入原価・販売の手数料 | 商品構成と、値下げのタイミング |
| サービス業 | 外注費・案件ごとの経費 | 案件別の工数と外注の比率 |
自社の変動費の上位3つを知るのが、見どころを決める近道です。
その単価がこの1年でどう動いたかを並べるだけで、利益が残らない理由の多くが見えてきます。
経営ダッシュボードで「稼ぐ力」を見続ける
最初に決める3つの問い
経営ダッシュボードとは、KPIを毎日見て、判断して、動くための画面です。
グラフや配色より先に、次の3つを決めます。
- 何を見える化するか
- どの意思決定を支えるか
- 必要なKPI・データは何か
中核の指標は、売上高・販売数量・限界利益額・限界利益率の4つ。
予算との差、利益率の急な低下、売掛金の回収の遅れには、知らせる仕組みを付けます。
問いが決まらないまま作ると、「きれいだが誰も見ない画面」ができあがります。
問いが決まっていれば、画面は数枚の表とグラフで足ります。
最初の画面は、経営者が毎朝1分で見られる量に絞ります。
限界利益を起点にしたKPIツリー
KPIツリーとは、目標を現場の行動の指標に分解する設計図です。
- KGI（最終目標）：貢献利益（限界利益 − 個別固定費）
- KPI（中間の指標）：限界利益（限界利益の単価 × 販売数量）
- Sub-KPI（現場が動かせる指標）：販売単価・変動費の単価・販売数量・顧客数・受注率
頂点に、売上ではなく貢献利益を置きます。
売上・変動費・固定費のどれかを動かさない限り、現場の活動は利益につながらないからです。
冒頭の2人の営業担当も、売上で並べれば1,500万円の担当が上です。
限界利益の額で並べると、800万円の担当が2倍以上になります。
KPIの設計はKPIマネジメントとはで扱っています。
役割ごとに見る指標を分け、会議は限界利益から始める
| 役割 | 見る指標 |
|---|---|
| 経営層 | 全社の貢献利益、KGIの進み具合 |
| 営業 | 担当者別の限界利益、受注率 |
| 製造 | 変動費の単価、歩留まり |
| 経理 | 回収の状況、資金繰り |
経営者一人が見ていても、利益は動きません。
動かすのは、現場の毎日の判断です。
月次の会議は、売上の報告から始めると「売れたか、売れなかったか」で時間が終わりがちです。
次の順で見ると、「なぜ残らなかったか」に話が進みます。
| 順番 | 見るもの | 問い |
|---|---|---|
| 1 | 全社の限界利益率 | 先月より上がったか、下がったか |
| 2 | 下がった商品・顧客 | 値引きか、変動費か、商品構成か |
| 3 | 事業別の貢献利益 | マイナスの事業に、手を打っているか |
| 4 | 次の月の打ち手 | 誰が、何を、いつまでにやるか |
打ち手は、翌月の会議の最初に結果を見ます。
打ち手と結果を並べて残すと、どの打ち手が効くかが会社の知恵としてたまります。
画面の決め方は、NetSuiteダッシュボード｜経営者が毎朝見る5つの画面の決め方で扱っています。
異常に早く気づき、理由を読む
月末の集計を待たず、起きた翌日には気づける状態を目指します。
限界利益の明細が商品・顧客・部門の区分でそろっていれば、AIに理由の候補を探させることもできます。
たとえば「先週、限界利益率が下がった顧客と、その理由になった取引を挙げて」といった使い方です。
AIの答えは、担当者が元の取引を見てから使います。
区分がそろっていなければ、AIも理由を探せません。
よくある3つの失敗
失敗1：画面の見栄えから作り始める
起きること：最初の会議が、グラフの種類や色、BIツールの選定の話になる。きれいだが、誰も毎日見ないダッシュボードができる。
原因：「何を見える化し、どの判断に使うか」が決まる前に、画面を作っている。
避け方：画面の前に、第7章の3つの問いを決めます。
最初の会議では、「この数字を見て、誰が何を決めるか」を話します。
見える化の目的は、データを見せることではなく、行動を変えることです。
失敗2：固変分解の精度にこだわり、時間切れになる
起きること：グレーゾーンの費用の扱いを何か月も議論し、いつまでも限界利益が見えない。
原因：社内の判断のための管理会計に、対外的な資料と同じ厳密さを求めている。
避け方：まず80％で回します。
迷う科目は金額の大きい方に寄せるなど、決め方のルールだけを先に決めます。
粗く始めて運用しながら精度を上げるほうが、結果として早く成果が出ます。
失敗3：経営者だけが見る、Excelの延長の仕組みにする
起きること：経営層向けの画面だけがあり、現場は別の資料を作る。ERPの数字をExcelで加工してから会議に出し、「この数字は正しいのか」という疑いが残る。
原因：利益を動かすのは、現場が毎日下す判断である。なのに、現場と経営が別の数字を見ている。Excelに移した時点で、即時性と整合性が失われる。
避け方：役割ごとに見る指標を分け、同じデータの基盤から出します（第7章7-3）。
会議の資料をExcelで加工しているなら、加工の中身を洗い出し、ERPの区分や集計に移せないかを見ます。
NetSuiteで限界利益・貢献利益を見る
NetSuiteは、統合型のクラウドERPです。
世界220地域・44,000社以上で使われ（出典：Oracle NetSuite公式サイト、2026年9月時点）、190通貨・27言語に対応しています。
- KPIとダッシュボード：ロール別のダッシュボード・レポート・KPIが事前に構成されています（出典：Oracle NetSuite公式、2026年9月確認）。計算式を定義すれば、自社独自のKPIも作れます
- 分類の仕組み：部門・クラス・場所の分類で記録を分け、場所ごとなどに財務のレポートを出せます。独自の分類を足すカスタムセグメントもあります（出典：Oracle NetSuiteヘルプ、2026年9月確認）
- 1つのデータベース：財務・販売・購買・在庫・生産・CRMを1つのデータベースで管理します
限界利益を事業別に出すなら、事業を部門やクラスで、商品群をカスタムセグメントで分ける、といった設計が考えられます。
ExcelやほかのERPと比べるときは、「限界利益を出すための区分が、日々の取引の入力で自然に付くか」を見ます。
月末にExcelで区分を付け直す運用では、早く見ることができません。
NetSuiteの全体像はNetSuiteとは？をご覧ください。
ベンチャーネットならこう見る｜「守り→攻め→次へ」と、1業務・1KPIの90日
NetSuite認定パートナー（Solution Provider）であるベンチャーネットは、管理会計の相談を受けると、まず会社がどの段階にいるかを見ます。
段階は3つです。
- 守り｜業務が回る：販売・在庫・会計の数字がつながり、月次の損益が正しく出る
- 攻め｜データで打つ：商品別・顧客別の限界利益を見て、値引きや品ぞろえを動かす
- 次へ｜経営が変わる：貢献利益をKGIに置き、KPIと管理会計で事業の存廃まで判断する
限界利益の見える化は、「攻め」の入口です。
貢献利益で事業を判断できるようになると、「次へ」に入ります。
守りが崩れたまま、つまり販売と会計の数字が合わないまま、ダッシュボードだけを作ることはすすめません。
経理の基盤の整理やERPの導入が先になるなら、その順番をお伝えします。
攻めに入るときは、いきなり全商品・全事業を見ようとしません。
1業務・1KPIに絞って最短90日で1周目を回す進め方をとります。
たとえば「値引きの承認」という1つの業務で、「商品別の限界利益率」という1つのKPIだけを追う。
90日で見る・決める・結果を振り返るを1周させてから、対象を広げます。
最初の打ち合わせで伺うのは、次の3つです。
- 経営者がいま、どの判断に迷っているか（値引き・商品の絞り込み・事業の存廃など）
- その判断に要るのは、限界利益か、貢献利益か
- 必要な区分（商品・顧客・部門）のデータが、いまどこにあるか
値引きに迷っているなら商品別の限界利益、事業の存廃なら貢献利益。
見るべき数字が決まれば、データの区分も、Excelで足りるかどうかも決まります。
立ち上げ期で、まず売上をつくる段階の会社には、いまは仕組みを整えない判断もお伝えします。
今日できること｜主な費用を3つに分ける
直近1か月の損益計算書を用意し、費用の科目を3つに分けてみてください。
| 区分 | 科目の例 | 金額 |
|---|---|---|
| 変動費 | 仕入原価・原材料費・外注費（案件ごと） | |
| 固定費 | 家賃・正社員の給与・保険料 | |
| 迷う費用 | 残業代・物流費 |
迷う費用は、いったん金額の大きい方に寄せて構いません。
売上から変動費を引けば、自社の限界利益と限界利益率がおおよそ分かります。
1時間ほどで、管理会計の最初の1枚ができます。
余裕があれば、売上の大きい商品を3つ選び、それぞれの限界利益も出してみてください。
値引きの後の単価と、1個あたりの仕入原価が分かれば計算できます。
思っていたより限界利益が小さい商品が、最初に手を打つ候補です。
よくある質問
Q1. 限界利益と貢献利益、まずどちらを見るべきですか
まずは限界利益です。
取引・商品の単位で「儲かっているか」を見るなら限界利益です。
事業・部門の単位で「全社に貢献しているか」を見るときは、貢献利益を使います。
日々の判断を早くするために、中堅・中小企業はまず限界利益を見える化するのが現実的です。
貢献利益は、事業が複数ある会社や、事業別の管理を本格化させる段階で取り組みます。
Q2. 中小企業でも管理会計は必要ですか
規模にかかわらず必要です。
経営資源が限られる中小企業こそ、どこに集中するかの判断が利益を左右します。
上場企業のような厳密な原価計算の仕組みは要りません。
まず限界利益が見える状態をつくることから始めれば十分です。
一人の経営者の判断が業績に直結する会社ほど、判断の根拠になる数字の価値は大きくなります。
Q3. 固変分解を完全にしないと管理会計は始められないですか
80％程度の正確さで始めて構いません。
1つの科目に変動費と固定費が混ざる費用は、必ず出てきます。
すべてを厳密に分けようとすると、何か月もかかり、肝心の判断が遅れます。
粗い分類で始め、運用しながら精度を上げるほうが、結果として早く成果が出ます（第4章4-3）。
Q4. Excelでもダッシュボードは作れますか。ERPは本当に必要ですか
小さな段階ならExcelで作れます。
事業が成長し、データの量と部門の数が増えると、集計の時間差と転記ミスが増えます。
早く正確に見たい段階になったら、統合型のERPが有効です（第5章5-4）。
Q5. NetSuite導入と管理会計の整備、どちらを先にすべきですか
並行して進めるのが現実的です。
ただし、管理会計の基本方針は先に固めます。
限界利益・貢献利益の定義、KPIツリーの骨格、ダッシュボードの3つの問いです。
方針が先にあると、NetSuiteの設定の手戻りが減ります。
システムを入れてから考えると、必要なデータの区分が後付けになり、設定のやり直しが起こります。
Q6. 貢献利益がマイナスの事業は、すぐやめるべきですか
すぐにはやめずになくなる費用を見きわめます。
撤退しても残る費用や、共通固定費は消えません。
限界利益がプラスなら、固定費の回収には役立っています（第2章2-2）。
個別固定費を減らす、価格を見直すなど、続けながら貢献利益をプラスに戻す道も比べます（第2章2-3）。
Q7. 限界利益と粗利益は、どちらを見ればよいですか
社内の判断には限界利益が向いています。
粗利益には、変動費と固定費が混ざっています。
決算書との対応を見るときは粗利益、値引きや商品の判断には限界利益を使います。
まとめ
- 限界利益＝売上−変動費。取引・商品の稼ぐ力
- 貢献利益＝限界利益−個別固定費。事業・部門の全社への貢献度
- 出発点は、費用を変動費と固定費に分ける固変分解。80％の精度で始める
- 事業の判断では、「やめたら本当になくなる費用」を見る
- 値引き・変動費・数量・固定費の打ち手を、同じ物差しで比べる
- 限界利益の見える化は「攻め」の入口。1業務・1KPIから始める
売上1,500万円の担当と、800万円の担当。
どちらを評価するかは、限界利益で並べたときに初めて決められます。
まず、今月の損益計算書の費用を3つに分けるところから始めてください。
もう少し詳しく知りたい方へ
限界利益・貢献利益の定義づくりから、ダッシュボードでの見える化まで、ご相談をお受けしています。
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コメント
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