ビジネスの世界において、企業同士が手を組み、共に成長を目指すアライアンスはますます重要性を増しています。しかし、アライアンスとは具体的にどのようなもので、どのように活用すれば効果的なのでしょうか。
本記事では、アライアンスの基本的な概念から、その種類、メリット、そして成功するための選定基準までを徹底的に解説します。アライアンスを上手に活用し、ビジネスの新たな可能性を引き出すためのヒントを提供します。
アライアンスとは
アライアンスは、日本語で同盟や提携などと翻訳されますが、その意味は使われるシーンによって微妙に変わっているのが実情です。日本国内でアライアンスと言う場合は、その大半が企業同士の「提携」を表しています。したがって、業務提携や資本提携がアライアンスとされることが多いです。しかし、本来アライアンスという考え方は、企業対企業のみならず、個人対個人、個人対企業にも適用できるものです。
アライアンスの種類
アライアンスは事業基盤を強化し、事業の成功率を高めるものです。ただし、どの部分を強化するかによってタイプが異なります。そこで、まずは一般的なアライアンスの種類とメリットなどを把握しておきましょう。
広義のアライアンス
業務提携
業務提携は、端的に言えば「資本を移動させることなく行われる提携」です。アライアンスを組む企業同士が人材・技術・ノウハウなどを持ち寄る形態が採られます。業務提携のメリットは、競争力を高められることです。当然のことながら、新規事業においても成功率の向上が見込めます。
資本提携
資本提携とは、資本の移動を伴う提携です。ここでいう資本とは、事業のための資金や株式などを表します。資本力が強化されることで事業の成長スピードが高まり、パートナーとの密接度をあげるという効果が見込めます。
狭義のアライアンス
前述の業務提携をさらに細分化し、以下4つに分類することも可能です。
技術提携
主に技術面で提携するタイプのアライアンスです。ライセンス契約や共同開発契約等を結び、自社の技術資源の弱い部分を補うことができるため、製品開発力の向上が見込めます。また、共同開発によって開発のリスクを分散したり、新しい技術を吸収できたりといったメリットも期待できます。ただし、総合的な技術力が対等である関係のみで成立しやすいため、実は難易度の高いアライアンスでもあります。
販売提携
販売提携は、販路（販売チャネル）を共有するアライアンスです。業界や国籍の異なる企業同士が販路を共有することで、効率よく新製品を供給することができます。近年は、ECやSNSといったインターネット上の販売チャネルを共有する方法も見られます。
生産提携
生産提携は、製造工程の一部を共有（委託）するアライアンスです。生産面で不足している経営資源を補いつつ、高額な設備投資を回避できることがメリットですね。また、委託を受けた側も設備の稼働率向上や利益率の向上、売上の増加といったメリットが見込めます。「発注・受注」という上下の力関係に注意すれば、現実的で効率の良いアライアンスと言えます。
オープンイノベーション
近年、新しいアライアンスの形として注目されているのが「オープンイノベーション」です。オープンイノベーションを一言で言い表すと「開かれた、流動的な技術提携」です。
インフローとアウトフローによってイノベーションを生み出し、市場に送り出すというのが根本的な考え方です。インフローとアウトフローはそれぞれ知識・情報の流れを表しており、インフローは社外から社内へ、アウトフローは社内から社外への流れのことです。
より迅速で柔軟性のある事業展開を低コストで生み出すことができるため、中小企業のアライアンスに取り入れることを検討しましょう。
一般的にオープンイノベーションがもたらす効果としては、「新規技術開発」「製品・サービスの具現化」が挙げられます。しかし、それ以外にも副次的な効果がいくつも確認されています。以下は、2020年版中小企業白書の中で述べられている、オープンイノベーションの効果です。
製造業、非製造業ともに「知識・ノウハウの吸収」に最も効果があったという結果です。ただし、それ以外の項目を見ていくと製造業では「新たな顧客ニーズの発見」、非製造業では「人材育成」などへの効果も確認されているようです。
さらにオープンイノベーションの連携先としては、「同業種の国内中小企業」が最多であり、次いで「異業種の国内中小企業」という結果になっています。
オープンイノベーションによるアライアンスは、異業種同士のアライアンス事業に適していると考えられます。ビジネスモデルレベルで価値観や手段が共通しており、不足しているリソースを効率よく補いあうことができれば、未開拓の市場への参入難易度が下がるからです。
また、意思決定権を持つ経営トップ同士がオープンイノベーションを受け入れることで、お互いが持つ技術・ノウハウを柔軟に提供しあい、小さくても実現性の高い事業をスタートさせることができます。
アライアンスの目的
一般的にアライアンスの目的として事業基盤の強化やノウハウの獲得などが挙げられます。また、アライアンスがうまく機能することにより社内リソースが効率よくつかわれてコスト削減につながることもあるでしょう。しかし、これらは本来、目的というよりも結果でありメリットです。
では、アライアンスの本当の目的とは何でしょうか。バーチャル経営ではアライアンスによって「共創」の意識を広めることが真の目的だと考えています。
ゴールを共有し共創する
ここでもう一度アライアンスの定義をおさらいしておきましょう。アライアンスは本来「異なる背景を持つ企業同士が、同一の目的に向かい、決まった期間、特定の条件下で同盟を組む」ことです。しかし、一般的にはどうしても資本力の差による上下関係や「提供側・享受側」という関係性ができてしまいがちです。そこでまず、こうした不純物を取り除いた状態でアライアンスの目的を整理していきます。
アライアンスの根本は共創である
アライアンスは本来、何かを提供する・受け取る、もっと端的に「売る・買う」といった概念の外で行われるものです。また、時間的な制限もなく、あらゆる時間軸でともに考え、行動することでもあります。突き詰めると、アライアンスとは「何かを共に創る」、つまり「共創」のための方法だということがわかります。
ちなみに「共創」という言葉の辞書的な意味は、以下のとおりです。
異なる立場や業種の人・団体が協力して、新たな商品・サービスや価値観などをつくり出すこと。コクリエーション。
辞書的な意味からは、上下関係や売買の関係がないことが推測できます。また、共創の言い換えである「コクリエーション」についても、「さまざまな立場の人と対話しながら新しい価値観を創り上げること」といった意味です。
この共創というキーワードですが、新規事業の創出におけるトレンドになりそうです。バーチャル経営でも何度か触れていますが、現代はVUCA時代であり予測が難しい時代です。市場・需要・トレンドのすべてが頻繁に変化するため、明確にゴールを決めること自体がリスクになり得ます。新規事業を始めるにしても、ゴールはひとつに絞り切れないでしょう。
もし、アライアンスに上下関係や「売る・買う」といった関係性が生じていると、どうしてもゴールを設定しなくてはなりません。しかし、影響力や資本力に優れる側がゴールを設定し、それに向かってもう片方が走り続ける、という形をとってしまうと視点が固定されて柔軟性を欠いてしまいます。
VUCA時代において大切なのは、複数のゴールを想定し、そのうちいずれかを成功させるという柔軟さです。そのためには、大きな目的を共有し、それに向かって小さな最適解を積み重ねていくという心構えが欠かせません。この心構えこそが共創の意識であり、これを実現するためには、「対等な関係で、誰も知らない正解を粘り強く求めて協力していく」というフラットな関係性が適しているのです。
アライアンスのメリット
アライアンスを組むことによるメリットとしては、以下2つが挙げられます。
事業基盤の強化
アライアンスには「資本提携」や「技術提携」「業務提携」などが含まれますが、これらはいずれも企業が持つリソースを集約し、事業のための基盤を強化することにつながります。同じように企業体力を強化する方法としてM&Aがありますが、こちらは経営権の移転が伴うため企業の独立性を保つことができません。企業が経営権を保持し続けたまま事業基盤を強化するためには、アライアンスが最適だと考えられます。
ノウハウの獲得
さまざまな提携や人事交流によって、ノウハウが蓄積されていきます。特に異業種、異業界の企業とのアライアンスは、市場動向や販路、営業ノウハウなども蓄積されるため、新規事業の成功率を上げることが可能です。
アライアンスの根本的な考え方
アライアンスのメリットは「良きパートナー」と巡り合うことによって最大化されます。そこで、良きパートナーに巡り合うための心構えとしてアライアンスの本質的な内容を理解しておきましょう。
書籍「ALLIANCE」では、シリコンバレーにおける企業と人との関係性を以下のように紹介しています。
雇用を「アライアンス」だと考えてみよう。自立したプレーヤー同士が互いにメリットを得ようと、期間を明確に定めて結ぶ提携関係である。マネジャーと社員がお互いを信頼して相手に時間と労力を投入し、結果的に強いビジネスと優れたキャリアを手に入れる。「アライアンス」は、そのために必要な枠組みなのだ。
出典：リード・ホフマン; ベン・カスノーカ; クリス・イェ. ＡＬＬＩＡＮＣＥ アライアンス (p.26). ダイヤモンド社. Kindle 版
企業同士の付き合いにも同じことが言えます。つまり、アライアンスとは「異なる背景を持つ企業同士が、同一の目的に向かい、決まった期間、特定の条件下で同盟を組む」ことです。
また、アライアンスが成立して何らかの成果を生み出すことで「仕事を依頼し、報酬を支払う」「労働やモノを提供し、対価をもらう」という取引重視の関係から、「双方の価値を高めあう」という関係性に昇華することも可能です。
日本では短期的、期間限定といった意味合いが強いのですが、本来のアライアンスは長期的な関係の強化に軸足を置くと考えてください。たとえ提携が解消されたとしても、そこで築いた関係や人脈、ノウハウなどはまた別のアライアンスを形成し、新たな成功につなげることができるでしょう。
同族企業とアライアンスの共通点
こうしたアライアンスの概念が、果たして日本企業に馴染むのか疑問に感じる方もいるでしょう。しかし、日本企業の大半を占める中小企業、さらには中小企業の9割以上を占める同族企業には、アライアンスとの共通点が多いのです。
アライアンスと同族企業の共通点について詳しく見ていきましょう。
共通点1：帰属意識が強い
帝国データバンクの調査によれば、日本国内で活動中の企業の96.3%が同族企業です。
同族企業の強みは「社員が自分事として事業に参画する」という点でしょう。
アライアンスも同様に、資本や人材、技術を持ち寄ることで一体感や帰属意識を高め、事業の成功を目指すものです。強い帰属意識の中で事業を行ってきた同族企業であれば、アライアンスに馴染みやすいと考えられます。
帰属意識は、一体感を醸成することに加え、義務感や安心感なども高めます。その結果、仕事の質が底上げされ、事業の成功につながるという好循環が生まれるのです。新規事業は困難の連続であり、限られた人員のすべてが「自分事」として事業に取り組まなければ成功は望めません。
※1参考：
https://www.tdb.co.jp/bigdata/articles/pdf/tradingnew01.pdf
帝国データバンク 同族企業分析
共通点2：密な取引と人脈強化
アライアンスは「ネットワーク構築」が可能なこともメリットです。同族企業も非同族企業に比べるとインターロッキング（取締役会メンバーを送り合うこと）が盛んであり、ネットワーク構築に重きを置く傾向があります。また、インターロッキングが解消されたあともつながりが続く傾向にあることから、アライアンスの概念と共通した考え方があると言えるでしょう。
アライアンスパートナーの選定基準
相性の良し悪しとは具体的にどういうことか、という点を掘り下げます。アライアンスパートナーの選定基準としては、下記を重視します。
アライアンス目的・ビジネスモデルで合意できること
アライアンスの目的はさまざまです。ここでは新規事業の立ち上げと成功を前提としていますが、世間一般では「技術力の強化」「販路拡大」「イノベーション」など複数の目的があります。当然のことながら、こうした目的にズレがあるとアライアンスは上手くいきません。
また、目的は一致していても想定するビジネスモデルが異なっていると、事業の成長を阻害する可能性が高まります。そのため、BMCやバリュープロポジションのレベルで合意していることが前提となるでしょう。
ミッション・ビジョンの一致
ミッションは「社会に対してどのような価値を提供したいか（すべきか）」、ビジョンは「ミッションを達成することで成し遂げたい”将来像”」です。「何を価値として提供し、将来的にどうなりたいか」が一致している相手とは、アライアンスが上手くいく可能性が高いです。もちろん、完全に一致させる必要はありませんが、少なくとも新規事業については可能な限りすり合わせておきたいところです。
経営資源が補完関係にある
経営資源が補完関係にあると、新規事業のビジネスモデルを効率よく具体化していくことができます。例えば、「デジタルマーケティングに強い企業」と「外食チェーン企業」がアライアンスを組み「企業向けの社員食堂サービス」を立ち上げたとします。
前者はデジタルマーケティングツール・ノウハウ・人材を提供し、後者は食品の調達や調理リソースなどを提供します。こうすることで、社員食堂を欲している企業に効率よくアプローチし、外食チェーンのリソースを使ったサービスを提供することができるわけです。特に業種・業界が異なる企業とのアライアンスは、経営資源の補完関係が構築しやすくなります。
オリジナリティと優位性
「オリジナリティに対する考え方」も重視しましょう。一般的にオリジナリティは「他の企業が持っていない独自の強み、特徴」と考えられがちです。確かにこれは間違いではありませんが、気を付けたいのは「オリジナリティ＝先発優位性」ではないということです。
先行優位性とは、「早期参入によって得られる優位性」を指します。一般的な先発優位性としては、「ブランドの構築」「デファクトスタンダードになれる」などが挙げられるでしょう。
しかし、これらを中小企業が達成するのは容易ではありません。ブランドを維持するためには宣伝・広告に投資し続ける必要がありますし、デファクトスタンダードになるためには大企業に負けない価格形成力が求められます。したがって、必ずしも先行者が有利なわけではなく、むしろ逆のケースも多いことを念頭におくべきです。
この点について、アダム・グラント著「ORIGINALS」では、以下のように述べています。
“三〇以上の異なるカテゴリーにおいて何百ものブランドを分析したところ、ゴールダーとテリスは、失敗の確率に圧倒的な違いを見いだした。 先発企業の失敗率は四七パーセント、そして後発企業はわずか八パーセントだったのだ。先発企業は後発企業よりも約六倍、失敗率が高かったことになる。先発企業は、生き残っても、平均一〇パーセントの市場を占有するのみで、対する後発企業の占有率の平均は、二八パーセントだった。意外なことに、先発者となることは、利点よりも不利な面が大きいことがままある。”
引用：アダム・グラント. ＯＲＩＧＩＮＡＬＳ 誰もが「人と違うこと」ができる時代 (p.164). 三笠書房. Kindle 版.
先発企業と後発企業を比較すると、失敗するリスクは先発企業のほうがはるかに高いという結果です。もちろん、業界や事業内容による部分も大きいでしょうが、「後発だから諦める」という考え方は捨てるべきかもしれません。むしろ、後発だからこそ先発者の失敗を見て学ぶことができ、リスクコントロールが可能になり、かつオリジナリティも高めることができます。
また、あまりにも先発優位性にこだわりすぎると、市場の見極めを誤る可能性も高まります。バリュープロポジション作成の記事でも紹介しましたが、新規事業の立ち上げでは「先駆者がいるかどうか」が非常に重要です。したがって、あえて「イノベーター」ではなく「フォロワー」を目指し、オリジナリティを高めながら後発のメリットを享受していくと、成功に近づくかもしれません。
こうしたオリジナリティに対する考え方も、アライアンスパートナーを選定する基準として持っておきたいところです。
「手段」において共通項がある
アライアンスパートナーとは、BMCやバリュープロポジションで合意しておくべきです。これはつまり、「ゴール、目的」だけではなく「プロセス、手段」でも合意が必要だということです。例えゴールが同じでも、プロセスがあまりに乖離していると仲違いのもとになります。プロセスには経営トップの価値観や事業に対する考え方が反映されやすいからです。
価値観の共通点を育てる
同盟関係や共闘関係がうまくいかない理由はさまざまですが、最も大きな要因のひとつに「横方向の敵意」が挙げられます。横方向の敵意はダートマス大学の心理学者ジュディス・ホワイトが提唱した概念で「目標を共有した者同士の間に生まれる敵意」を表しています。横方向の敵意は、不健全な派閥の発生や協調関係の破壊につながると考えられます。どちらもアライアンスの形成を阻害するものです。
こうしたリスクを防ぐには、「価値観の共通点を探して育てる」という心構えが必要だと感じています。
トップ同士の相性
中小企業では、経営トップが新規事業の指揮をとることが多いでしょう。「経営トップ同士がアライアンスを組み、スモールスタートで事業を開始する」ことが1つの方法です。
つまり、社内のリソースを多く使用せず、既存事業を回しながら新規事業を開始します。
意思決定権をもつトップ同士のアライアンスのため、スピードや柔軟性は優れているでしょう。例え失敗しそうであっても、撤退条件さえ明確にしておけば、大きなダメージを負う可能性は低いと考えられます。
そのため、アライアンスではトップ同士の相性が大切です。
NTTデータ経営研究所の調査では、アライアンスの成功要因と失敗要因に「相性」に関するものが含まれていました。
| 成功要因 | 失敗要因 |
|---|---|
| ・目的の一致 ・経営資源が補完関係にある ・ビジョンが似ている | ・目的の不一致 ・信頼関係の構築が不十分 ・企業文化の不一致 |
参考：NTTデータ経営研究所 企業間アライアンスの成功と失敗を分ける分水嶺とは？
https://www.nttdata-strategy.com/newsrelease/archives/151001/
ここで注目すべきは、失敗要因の部分です。「信頼関係」「企業文化の相違」が挙げられています。これらはトップ同士の考え方、経営方針の相性が一致していないとも言い換えられます。
Netsuiteでアライアンス事業を促進できる
オープンイノベーションによるアライアンス事業では、情報の管理・蓄積が非常に大切です。情報の管理・蓄積のためのツールとして役立つのが「Netsuite」です。
NetSuiteは、クラウド形式のソリューションです。クラウドゆえに、アクセスの制限が小さく、マルチデバイスにも標準で対応しています。
オープンイノベーションでは、企業の垣根を越えて内から外へ、外から内へと情報が流れつづけます。社内外の人間に対してオープンな情報基盤を提供できるNetSuiteは、オープンイノベーションでのアライアンスに適したツールなのです。
Netsuiteのアライアンス事業をサポートする機能
Netsuiteには、ERP、CRM、ECといった現代のビジネスモデルの大半に欠かせない機能が統合されています。また、API連携やカスタマイズによってさまざま業種への対応も可能です。このことから、異業種同士のアライアンスに強いツールであると言えます。
Netusuiteが持つアライアンス事業をサポートする機能を紹介します。
プロジェクト管理
NetSuiteはプロジェクト管理にまつわる会計・顧客管理・人事・営業・マーケティングなどの情報を、同一のプラットフォームで管理しています。そのため、プロジェクトの管理画面から、プロジェクトの細かな情報にアクセスすることが可能です。また、営業から開発、納品、売上請求など、どの事業でも発生しうるフローを一元的に管理することが可能です。
また、NetSuiteは会計データと従業員の勤怠データを一括で管理していることから、プロジェクト単位で売り上げ・経費・利益・時間当たり利益・ROIなどを算出することが可能です。前回の記事で紹介したようにThe PODsモデルによるアジャイル型組織で時間当たり採算を採用する、といったケースではNetSuiteのもつプロジェクト管理機能が非常に便利です。これについては、バーチャル経営独自の組織形態である「バーチャルチーム」の記事でも解説しています。
さらに、複数プロジェクトを並行して稼働している場合でも、それぞれの収益性や採算を細かく管理できるため、「スモールスタートをいくつも同時に並行する」といったアライアンスでも活用できます。
これらプロジェクト管理機能は、ERP・CRM・SFAなどの機能が統合されたNetSuiteだからこそ成しえるものです。
販売予測
NetSuiteには、ファネル分析や過去実績による販売予測を行う機能があります。新規事業において、販売予測は非常に難しいものです。経験や勘が全く通用しないこともあり、精緻な予測を立てて過剰在庫や過剰投資を防いでいかなくてはなりません。
NetSuiteでは、「顧客別予測」や「アイテム別予測」「ステータス別予測」など複数の視点から販売予測を計算することができます。ファネル分析についてもごく簡単な設定で利用可能です。
収益性分析
収益性の分析は事業の続行・撤退の判断に欠かせないものです。NetSuiteでは、ROE(自己資本利益率)・ROA(総資産利益率)・売上高総利益率・売上高当期純利益率など、複数の収益性分析を行うことができます。
顧客情報管理、営業情報管理
NetSuiteでは、顧客情報を営業・マーケティング・会計のデータと紐づけながら管理することが可能です。このことから顧客情報が「事業と結び付いた状態」で蓄積されていきます。また、顧客情報に紐づくデータは、ビジネスモデルや業種に応じてカスタマイズすることが可能です。
また、営業担当者の動きを俯瞰できるように、個々の担当者の活動を一元的に把握することも可能です。もし、アライアンス先の企業に営業をすべて任せて自社は開発に徹するといった場合でも、NetSuiteならスムーズな連携が可能です。
まとめ
アライアンスは、異なる企業や組織が共同で目標を達成するために協力する関係です。これにより、各企業が持つリソースやノウハウを補完し合い、事業の基盤を強化することが可能になります。アライアンスの種類には、業務提携、資本提携、技術提携、販売提携、生産提携、そしてオープンイノベーションがあります。
それぞれのメリットを最大限に引き出すためには、目的の一致、経営資源の補完関係、ビジョンの共有など、良きパートナーとの相性が重要です。
アライアンスを活用し、新たなビジネスチャンスを創出するための一助となれば幸いです。