ビジネスモデルは、中小企業がイノベーションを起こすためのツールです。激しい環境変化の中を生き抜くためには、既存事業が順調な時期にこそうまくいっている時期にこそ、あらたなビジネスモデルの構築に着手すべきです。ここではビジネスモデルの定義や重要性について解説します。

ビジネスモデルの定義

一般的にビジネスモデルとは、事業戦略や収益構造と言い換えられます。「誰に」「何を」「どのように」付加価値を届けるか、またどのように収益を挙げるのかなどを明示するわけです。さらに近年は、「どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的かつ構造的に記述したもの」という定義も用いられるようになりました。バーチャル経営では後者をビジネスモデルの定義として採用しています。

なぜなら、中小企業には人手不足や資金力の問題を解決するために、「他者を巻き込む力」が必要だからです。他者を巻き込むには、複雑なビジネスの流れを単純化せずに説明し、誰もが納得できるような「共通言語」に置き換えなくてはなりません。また、「価値創造」に至るプロセスが明確であることも求められます。

ビジネスモデルの基本構造

一般的にビジネスモデルには「有用性」「実現可能性」「持続可能性」という3つの要素が必要だとされています。有用性とは、顧客にとって何らかの付加価値を提供できるかどうかです。有用性を証明するためには、「顧客からどのようなニーズがあるか」「どういった基準で選んでもらうのか」「どのように提供するのか」などを明確にする必要があります。

また、実現可能性とは資金、人的リソース、ノウハウ、技術などの面でビジネスが現実的なものかどうかを表しています。

3つ目の持続可能性は、ビジネスが継続的に収益を生み出すことができるかを表します。収益構造に穴があれば持続可能性は低いとみられるため、「稼ぐためのプロセス」を論理的に可視化しなくてはなりません。

さらに、これら3つの要素を踏まえつつ、「現在おこっていること（現象）とワンセットで構造を考える」ことも大切です。既存事業の概況、競合他社の状況、ビジネストレンド、業務上の課題などを加味したうえで、構造に落とし込むようにしたいところです。

代表的なビジネスモデル

ビジネスモデルを構築する上では、過去の事例分析が役立ちます。そこで、代表的なビジネスモデルをおさらいしておきましょう。

物販モデル（販売モデル）

物販モデルは、自ら製造・加工した商品を売るという、極めてシンプルなビジネスモデルです。製品の品質がそのまま付加価値となるため、製造プロセスやコスト計算が非常に大切です。

小売モデル

小売モデルは、物販モデルと同じようにモノを売るモデルですが「仕入れた商品を売る」という点に特徴があります。自ら製造・加工はせずに、仕入れと販売に特化しているため、それぞれのノウハウやルートの開拓が成功のカギを握ります。

広告モデル

広告モデルは、何らかのメディアやコンテンツを運営し、他社から広告掲載を募って広告料を稼ぐビジネスモデルです。テレビや新聞などのマス広告、インターネット上に掲載するWeb広告などが代表的な例です。また、個人でありながら非常に大きな影響力を持ち、旧来のメディアに依存しない「インフルエンサー」も広告モデルの新しい形態と言えるでしょう。

継続課金型モデル

何らかのサービスを提供する代わりに、決まった周期で一定の金額を支払ってもらい、収益の柱とするビジネスモデルです。サブスクリプションモデルとも呼ばれ、月単位・年単位での課金形態が主流です。音楽や動画の配信サービスは、大半が継続課金型モデルを採用しています。また、これまで物販モデルやレンタルモデルを採用していた企業も、徐々に継続課金型モデルへ移行する風潮が見られます。シェアリングエコノミーの影響から、近年大きく勢力を伸ばしたビジネスモデルです。

フリーミアムモデル

基本的なサービスは無料としながらも、一部のコンテンツを有料化し、有料会員を獲得するビジネスモデルです。消費者から「もっと便利な機能が欲しい」「内容の続きが気になる」といった衝動をうまく引き出し、収益につなげていきます。「基本無料＋月額課金制」など、フリーミアムモデルは継続課金型モデルと併せて展開されることが多いです。フリーミアムモデルで集めた無料会員を有料会員へ転換させ、徐々にLTVの高いリピーターやロイヤルカスタマーへと育成していく、といった方法が王道かもしれません。

従量課金型モデル

従量課金型モデルは、サービスを利用した分だけ対価を支払ってもらうビジネスモデルです。一昔前の携帯電話業界で採用されていた「パケット通信料」や、ゲーム業界における「基本無料＋アイテム課金制」などが該当します。また、身近なところでは電気料金や水道料金も従量課金型モデルです。古いタイプのビジネスモデルですが、無形商材との相性が良いために現在でも頻繁に採用されています。

マッチングモデル

マッチングモデルとは、商品・サービス・人などの需要と供給をマッチさせ、成功報酬を支払ってもらうタイプのビジネスモデルです。身近な例としては不動仲介業者（仲介手数料）や、婚活事業者（成婚料）などが該当します。また、比較的新しい例としては、クラウドソーシングサービス（システム利用料）も挙げられます。

ライセンスモデル

ライセンスモデルとはモノを使用する権利を提供（許諾）する代わりに、対価を得ることで収益につなげるビジネスモデルです。アプリケーションやキャラクターなど、特許権や著作権を根拠とした知的財産を提供することでライセンス料を得るケースが増えています。

レンタルモデル

レンタルモデルとは、商品やサービスを予め決められた間だけ貸し出し、時間に応じてレンタル料を受け取るビジネスモデルです。広義の従量課金型モデルとも言えるでしょう。また、カーシェアリングサービスのように「会費」と「レンタル料」を同時に得るケースも増えていることから、継続課金型モデルとの相性が良いモデルと言えそうです。

ビジネスモデルが的確であることのメリット

ビジネスモデルが優秀であると、次のようなメリットがあります。

• スケールイン、アウトがスムーズに進む
• 撤退条件が明確になり、失敗時のダメージを最小化できる
• 周囲に価値創造の仕組みを説明しやすくなり、影響力を強めてステークホルダーを巻き込む力が強まる

また、ビジネスモデルに決まった「解」はなく、企業によって最適解が異なります。先ほどのビジネスモデルの紹介でも触れましたが、近年は複数のビジネスモデルの特徴が融合していることが増えています。

そのため、物販モデルをベースにしながら従量課金型モデルやフリーミアムモデルの要素が加わる可能性もあるわけです。このように複数のビジネスモデルが絡み合う場合は、より一層「構造化」が重要になってきます。

さらに、中小企業の場合、資金力や販路、人的リソースなどが安定していないこともあり、頻繁にビジネスモデルを組み替える必要も出てくるでしょう。したがって、ビジネスモデルそのものも去ることならが、ビジネスモデルを作り出す思考法（フレームワーク）も熟知しておきたいところです。

ビジネスモデルキャンバスとは

ビジネスモデルとは「どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的かつ構造的に記述したもの」です。しかし、価値創造の仕組みを可視化する＝ビジネスを単純化するということではありません。ビジネスモデルは、「複雑なものを複雑なまま」構造に落とし込むものです。その一方で、その複雑さがステークホルダーの理解を妨げる可能性もあります。また、ビジネスモデルを構築する本人にとっても、複雑さがハードルになりがちです。こうしたビジネスモデル構築にまつわる課題を解決できるツールがビジネスモデルキャンバスなのです。

ビジネスモデルキャンバスの成り立ち

では、ビジネスモデルキャンバスの成り立ちを具体的に見ていきましょう。BMCは、イヴ・ピニュール、アレックス・オスターワルダーの両氏によって開発された世界共通のワークフローです。2022年現在、ビジネスモデルを論理的に記述するにあたって最も汎用的なツールとして知られています。ビジネスモデルキャンバスは、9つの大きな要素（ブロック）で成り立つ、極めてシンプルな一枚図です。個人事業レベルから大企業まであらゆる規模のビジネスモデルを可視化することができます。

以下は、ビジネスモデルキャンバスを構成する9つの要素です。

CS（顧客セグメント：Customer Segments）

「価値を提供する相手方」を定義する項目です。ただし、単に「顧客」とするのではなく、「顧客が抱えている仕事（ジョブ）」を記載していくほうが、より解像度の高い顧客像につながります。年齢・性別・職業などに加えて、顧客が置かれている状況（退屈を解決したい、週末に少しだけ車を使いたいなど）を併記すべきだと考えられています。この点が、一般的な顧客セグメントとは異なります。

VP（価値提案：Value Propositions）

前述のCSに対して提供する価値の内容、満たすニーズなどを記述します。ここで重要なのは「製品名」「サービス名」を記述するのではなく、「その製品やサービスが提供している価値の内容」を具体的に表現することです。例えばカーシェアリングサービスであれば、「PCやスマホからリアルタイムに予約できる」「気分や用途によって乗りたい車が選べる」「固定費をかけずに車を利用できる」といった内容が該当するでしょう。
VPは事業内容や顧客セグメントによって変化するため、VPをより具体的に解説するためのツール（バリュープロポジション・デザイン・マップ）などを用いることもあります。

CH（チャネル：Channels）

顧客セグメントにアプローチするための経路（チャネル）や方法を決定します。顧客接点や広告・マーケティヌの方法、流通と販売チャネル、アフターフォローの方法などが含まれます。

CR（顧客との関係：Customer Relationships）

顧客セグメントとどのような関係を構築するかを決定します。具体的には、「SNSを使ったキャンペーン」や「特定の会員に対するポイント優遇措置」など、顧客の育成や囲い込み関する内容が多いでしょう。

RS（収益の流れ：Revenue Streams）

顧客からもたらされる収益の種類や発生するタイミング、価格の高低などを記述します。平日は定価で販売しつつ認知度を上げ、週末は値引きやタイムセールで収益力を強化するのであれば、値引きとタイムセールがRSの中心となるでしょう。また、継続課金型モデルであれば月額の会員費がRSとして挙げられます。そのほか、アフターサービスや保守運用費用なども該当します。

KR（リソース：Key Resources）

価値を提供するために必要なリソースを記述します。要は、ビジネスモデルを成立させるために必要な資産ですね。生産設備のような物理的資産以外にも、プログラムやWebコンテンツ、顧客データのような無形資産、流通システムなどもKRとしてカウントします。

KA（主要活動：Key Activities）

ビジネスモデルを実行し、価値を提供するために必要とされる活動を記述します。例えば飲食店ならば「仕入れルートの開拓」「調理人の採用と育成」「店舗運営に必要な人材の採用と育成」などが該当します。そのほか、製造・サプライチェーン・マーケティング・リサーチ・人材採用などビジネスの実行に必要なアクションを全て書き出していきましょう。また、「少人数運営」や「小口・多頻度配送」など、他社との差別化につながる要因も記述することでビジネスモデルの輪郭がはっきりしてきます。

KP（パートナー：Key Partners）

ビジネスモデルを構築するうえで必要となる「取引先」や、取引先とのネットワークを記述します。ここで重要なのは「代わりがきかない取引先」を重点的に書き出すことです。

CS（コスト構造：Cost Structure）

ビジネスモデルの運営に必要なコストを記述します。飲食店であれば、「人件費」「食材費」「電気・ガス代」などが挙げられるでしょう。また、自社Webサイトの運営に必要なドメイン維持費用やサーバー費用などもCSの一部です。CSは固定費と変動費に分けることで、コスト削減のポイントが分かりやすくなります。また、そのコストが相対的に高いか低いかも合わせて記述するようにしましょう。なぜそれだけコストをかける理由があるかを明確にするためです。

ビジネスモデルキャンバスは「左右」「表裏」を意識する

ビジネスモデルキャンバスは、「顧客に何を提供できるか？」という「VP：価値提案」を中心に、「左側：自社を中心とした活動とコスト」、「右側：顧客を中心とした活動と収益の流れ」に分けて考えることができます。また、言い方を変えれば、左側は「ビジネスの裏側（バックステージ）」であり、右側は「ビジネスの表側（表舞台）」です。

ビジネスモデルキャンバスの記述方法に決まりはありませんが、バーチャル経営では右側（ビジネスの表側）の「CS：顧客セグメント」から埋めていくことを推奨しています。
顧客セグメントが「顧客が抱えている仕事」ベースで具体的になることにより、そのほかの要素も具体性を増し、ビジネスモデルの輪郭がはっきりするからです。

右側（ビジネスの表側）の記述例

例えば、カーシェアリングサービスを想定して、顧客セグメントを「車が欲しいが維持費がもったいないと考えている社会人」としましょう。次に、この顧客セグメントがかかえる課題に対応する価値提案として「少額で１時間単位から、24時間いつでも使える車」を記述します。
さらに、顧客セグメントと価値提案をつなぐ要素として「CH：チャネル」を記述します。今回の場合は、「駐車場に設置する会員申し込み用チラシ」「ビジネスマン向けWebメディアへの広告出稿」などが該当するでしょう。さらに、「CR：顧客との関係」については、「月額会員制をベースとした長期的な関係」が適当かもしれません。
また、これら４つの項目をつないだ先に「RS：収益の流れ」を記載します。ここでは、月額会員費や従量課金制で支払われる車の利用料が該当します。
このように右側は顧客セグメントから開始することで、より現実的なビジネスの表側が見えてきます。

左側（ビジネスの裏側）の記述例

次に左側（ビジネスの裏側）の記述例を見ていきましょう。左側は、右側で記述した「VP：価値提案」をいかに実現するか、という視点が求められます。したがって、「VP：価値提案」から出発する方法がおすすめです。
前述したように今回の価値提案は「少額で１時間単位から、24時間いつでも使える車」です。これを実現するためには「車の稼働状況を可視化するシステム」や「Webやアプリから契約可能なシステム」が必要です。したがって、「KA：主要活動」には「稼働状況可視化、24時間オンライン契約のためのシステム構築」が記述されます。さらに、自社でシステム開発を賄う場合は、人材採用なども記述する必要があるでしょう。
また、「KR：リソース」としては、前述のシステムのほかに「自動車本体、駐車スペース」などが必要になります。自社独自の自動車や駐車スペースを持たない場合は、「KP：パートナー」に自動車ディーラーや駐車場オーナーなどを記述します。
ここまで記述すると、「CS：コスト構造」が見えてきます。コストとしては「自動車本体の調達費用」「メンテナンス費用」「駐車場の契約費用」「システム運用費用」「人件費」などが該当します。

ビジネスモデル＝経営戦略と現場をつなぐ設計書

このようにビジネスモデルキャンバスは、右側（表側）は顧客セグメントから、左側（裏側）は価値提案から出発すると、論理性と具体性を備える内容になりやすいです。
ビジネスモデルは経営戦略を「計画」とすれば、それを実際のビジネスプロセスに落とし込むための「設計書」です。そして、ビジネスモデルキャンバスは「設計書」を作成するためのツールであり、経営戦略と現場をつなぐ架け橋とも言えます。経営戦略が優秀であっても、ビジネスモデルに穴があればイノベーションは生まれません。逆に、ビジネスモデルキャンバスによってビジネスの論理性や構造が証明されれば、社内外のステークホルダーから賛同を得やすくなるはずです。これは、社会的イノベーションを大きく前進させるものです。

まとめ

ここでは、ビジネスモデルの定義や種類について解説してきました。成功するビジネスモデルの背景には、必ずと言ってよいほど優秀なビジネスモデルがあります。