言うことを聞く人はいるけれど

「働き方改革」が叫ばれる日本、しかし1人当たりの名目GDPは25位、給与も高くはない。
これに対して米国Googleは新卒でも3000万の年収を得られる人がいます。
この差はどこから来るのでしょう。

八木 洋介氏( 株式会社people first 代表取締役/株式会社ICMG 取締役) 米倉 誠一郎氏( 法政大学大学院イノベーション・マネジメント研究科 教授/一橋大学イノベーション研究センター 特任教授) の対談から、そのヒントが見えてきます。
引用記事をひも解いていきましょう。

まず、日本の「働き方改革」はテレワークなど、社員の働き方を変えていく、という考え方がメイン。
しかし、この改革方法では上司と部下の関係性は変わりません。
上司が部下に物を言わせず、自分に従う人間だけを重宝している場合、部下から画期的なアイデアは出ません。

例えば商談などで、部下に権限がなく「帰って、上司と相談してまいります」
というケースはよくあること。
しかし諸外国では、現場で判断が可能。どんどん現場で話が進んで行きます。
また日本の場合「おじさん」が会社を支えていることが多い。

つまり日本企業は「判断が遅く、おじさんの価値観しかない」のです。
これで新しいものが生み出される方が不思議。

まず部下や現場に裁量を持たせること。そして女性を始め、多様な人材を確保すること。この2点は現代のビジネスシーンには欠かせない。
この2点が欠けていることが「パッとしない日本」の原因のようです。

さっさとやってみる

日本の場合、まず会議にかける、計画を練る、実際に始める、といった慎重な手続きを取ることが多い。
これ自体は決して悪いことでもないのですが、「備品交換」などどうでもいいことまで会議にかけられていたりする。そして、より物事が進まなくなるのです。
また「完全なもの」を求めるあまり、出来上がった時点ですでに他の国が実用化しているなど、後れを取る可能性も大。

シリコンバレーでは「Fail early, fail often.(早く、何度も失敗しろ)」という考え方が基本。
思いついたらやってみる。このスピードがあれば、顧客のニーズに先んじた商品提供ができる。

また日本企業の場合、まず「新卒を横に並べて、上司が指導」ということからスタートします。これでは無駄な手間がかかる上に、せっかくの多様性が捨てられてしまいます。
誰でも自分のやり方で結果を出せるようにする。そして結果を給与に反映すること。

そして、給与の高い人間=上司という構図を無くすことも大事と述べられています。
何かの結果を出せる人間であるということと、リーダーの資質があることは別物だからです。
立場に関係なく、意見を言い実践をする。1番ベストな結果を出せるチームを組む、そういう指導ができる人間を上司にする。
「臨機応変、適材適所」が、日本企業には決定的に欠けており、これが経済停滞の原因になっているようです。